Drei Fragen an... Matthias Lanig, GenoPersonalConsult

Die Stärkung der externen Arbeitgeberattraktivität und der internen Mitarbeiterbindung werden Kernaufgabe jedes Personalbereichs. Das ist keine Option mehr, sondern eine Überlebensstrategie.

Spielfeld „New Work“ – was sind die aktuellen Tendenzen im Hinblick auf Arbeitszeit und -ort?

Ganz klar: Es geht in Richtung Flexibilisierung. Da muss bei Mitarbeitern ganz viel parallel zum Job in´s Leben passen. Da ist mobiles Arbeiten ganz wichtig und natürlich auch der flexible und vor allem freie Umgang mit der Arbeitszeit. Die Tendenz sehen wir hier in Richtung von Konzepten, die für Teams einen Rahmen setzen, innerhalb dessen sich die Teammitglieder frei und abgestimmt bewegen können. Diese Flexibilität ist schon im Einstellungsgespräch ein Punkt, der potenzielle Mitarbeitende interessiert. Unter Attraktivitätsgesichtspunkten ist das bedeutend für ein Unternehmen. Allerdings konsequent und wirklich gelebt und gewollt, nicht nur als Marketing. Es gibt schon genügend Fälle, in denen Mitarbeitende in der Probezeit wieder das Unternehmen verlassen, weil sie feststellen, dass das mit der Flexibilität zwar pro dargestellt, aber nicht wirklich im Unternehmen gelebt wird.

Wie lassen sich Bindung, Commitment und Attraktivität gerade in großen Prozessen, wie Fusion, oder Neuausrichtung erreichen?

Unternehmen, die wirkungsvolle Veränderungen einleiten, binden Mitarbeitende schon in die Erarbeitung einer Vision ein. Gerade in komplexen Veränderungen, in denen sich ein konkretes Zielbild zu Beginn gas nicht definieren lässt, braucht es die Mitarbeitenden als Spezialisten im Prozess. Mitnehmen war gestern – heute ist mehr erforderlich, nämlich Einbindung. Mitarbeitende erleben Bestätigung, Sicherheit (ich kann daran mitarbeiten, wohin sich mein Job entwickelt) und Wertschätzung (meine Meinung und meine Erfahrung zählen). Nicht zu unterschätzen ist, dass die Mitarbeitenden Vertrauen in den Veränderungsprozess entwickeln, in dem sie miterleben und etwas im Prozess beitragen – somit werden sie nicht erst am Ende mit dem Ergebnis „konfrontiert“, sondern erfahren auch, wie schwierig es ist, die eigene Zukunft in dynamischer Zeit zu entwickeln.

Wie kann eine kollaborative Weiterentwicklung der Banken aussehen?

Fusionen sind hier ein gutes Beispiel – hier gibt´s nicht selten einen Strömungsabriss nach der technischen Fusion. Dabei geht es gerade danach erst so richtig los mit der Entwicklung einer gemeinsamen Kultur. Zentrale Fragen sind hier beispielsweise: Was bedeuten die neue Größe, neue Führungstiefen oder vielleicht zukünftig stärker verteiltes Arbeiten für die Veränderungs- oder Entwicklungsambition des neuen Hauses? Welche Leistungs- oder Führungskultur wird erforderlich sein, um die neue gemeinsame Bank in ihrer Größe erfolgreich und Anpassungsfähig zu machen.

In der Praxis ist das eine Frage der passende Formate. Oft ist es Arbeit in übergreifend zusammengesetzten Teams, um übergreifende Aspekte und Schnitt- oder besser: Anschlussstellen gut berücksichtigen zu können. Insgesamt sollten da aber – damit es wirkt ein Drittel oder die Hälfte der Mitarbeitenden integriert sein. Von Bedeutung sind dabei Veranstaltungen mit allen Mitarbeitenden (sog. „All-Hands-Meetings), in denen der Zusammenhang zwischen Teilergebnis und Gesamtentwicklung hergestellt wird.